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左谦:战略规划想得很美,战略实施一干就毁?

发布时间:2024-05-08 发布者:首席组织官 来源:首席组织官 浏览:105 次

作家埃·赫伯特曾说过:“对于一艘盲目航行的船来说,所有方向的风都是逆风。”企业没战略,就会像一艘盲目航行的船,任何外部阻力都可能成为阻力。企业有战略,就更能够顺风破浪,驶向成功的彼岸。

战略是每个企业都要严肃对待的高价值议题,规划战略、推进战略实施是企业高管不可推卸的责任。很多高管非常关注战略高阶技巧的学习及应用,比如:各种竞争分析模型、客户价值分析框架、战略决策矩阵……

高阶技巧应用得当,可以给人一种“战略规划想得很美”的感觉;但如果忽视基本常识,就会出现“战略实施一干就毁”的现象!

本文简析一下,在战略规划、战略实施过程中,三个容易被忽视的基本常识。


01

不是业务战略单向决定组织,而是组织和业务战略互相影响。

没有组织支撑的业务战略只会是空中楼阁,这已成为高管的常识,不需再做普及教育。

在进行业务战略规划时,高管们都会谈及组织,包括了人才、团队、文化和组织能力等。

不过,普遍逻辑是:业务战略单向决定组织。

这个逻辑最大的BUG,就是严重低估了组织工作的难度。殊不知,组织是个“慢变量”,改变组织常常需经年累月,没那么容易。我来举几个例子:

  • 规划好了新业务发展战略,却发现千军易得一将难求;原本期待领军人物3个月到岗,却发现优秀人才市场供给凤毛麟角,各家都在抢。而且,在真正优秀的人才面前,公司甚至是卑微的,不是公司挑选人才,而是人才选择公司。

  • 花了半年时间,总算把新业务团队人头筹齐,期待起步即齐步,直取胜利。但“渡劫”才刚刚开始,从成员彼此“客客气气”,到开始“寻找目的”,演变为“争夺权力”,这些都是团队发展难以跨越的自然过程,不太可能直接到“群策群力”、“战无不胜”的阶段。

  • 以前做To C型业务,塑造了与之匹配的组织能力;而今要做To B业务,需要重塑与之匹配的组织能力,调整起来组织要脱层皮。

  • 以前靠前瞻性投资、续命性融资这两项能力(而且这两个能力主要就靠少数几个人)就可以做个明星独角兽企业,而今要改成降本增效、精细运营、客户成功的组织能力才能苟延残喘,这谈何容易。

  • 以前是与“产品标准化+规模领先”相匹配的组织架构、人员能力、激励机制、团队气质,而今要调成与“产品差异化+利润为王”匹配,这样的组织变革往往都是九死一生。

  • ……

有了“业务战略单向决定组织”这个错误认知的“庇护”,高管们可以堂而皇之的说自己的“战略规划”永远正确,最后功败垂成都可以归咎于组织不行、执行力不行,中高层心力不足,基层愿力不够……

“组织和业务战略互相影响”,这才是正确的认知。在进行业务战略规划时,对组织能力现状及组织发展可行性的考虑是不可跳过的一个环节。优秀企业的战略发展和部署系统(Strategy Development & Deployment System,简称SDDS,P&G宝洁使用),就有“能力匹配”的评估。通过对组织能力现状的评估及可发展性预测,反向修正业务战略,确保战略规划不是领导们的一厢情愿,确保战略是想做和能做的平衡。


02

战略规划,不能只是高管密谋,而要变成阳谋。

战略是企业对外竞争力的重要载体。因为涉及对外竞争,有些企业的战略规划,弄得特别神秘,总感觉就是几个高管的密谋。其实,高管们密谋的,往往都是一些短期战术而已。

密谋战略,本想迷惑竞争对手,却也容易先迷惑了自己的团队。

战略规划不能只是高管密谋,而要变成公开阳谋。

战略阳谋,让一些优秀的中基层参与,往往能较好的平衡想做、应做、能做。

战略阳谋,让中后台职能有发言权,往往更能平衡业务战略和组织能力视角。

战略阳谋,往往更能既考虑长期判断,以终为始,也兼顾短期挑战,从问题出发。

战略阳谋,就不怕竞争对手知道,因为竞争对手知道了,也学不会,竞争对手没有你那样的组织能力,或者没有你那样的战略定力。

战略阳谋,要让组织内部人员都知道,因为战略最终要去牵引全组织,而不是少数人。

战略阳谋,意味着战略沟通是战略工作很重要的组成部分。纯粹意义上的战略规划只完成了10%的工作量,还要花大量的时间精力把战略“广而告之”。(有兴趣的读者可以阅读首席组织官文章《左谦:战略沟通到位,执行效果翻倍》

在前文提到的战略发展和部署系统(Strategy Development & Deployment System,简称SDDS)中,就有自上而下沟通行动计划,自下而上主动链接,让组织理解战略的相关环节,也是战略阳谋的例证。

其实,精彩的战略阳谋比比皆是:

  • 华为当年坚持技术创新的战略阳谋,投入大量资源研发,在通信领域取得众多突破,成为全球领先的企业。

  • 星巴克打造舒适的“第三空间”和高品质咖啡的战略阳谋,吸引了无数消费者,实现全球扩张。

  • 苹果公司一直坚持以创新为核心的战略阳谋,不断推出具有革命性的产品,引领了全球科技潮流。

  • 沃尔玛当年通过大规模采购、高效物流和商品低价这几项战略阳谋,不断赢得了消费者的青睐,从而实现了企业自身的快速发展。

《论持久战》也是一个典型的战略阳谋案例。毛主席通过《论持久战》清晰地向全国人民展示了中国抗战的发展趋势和战略方针。这一著作让全国人民看到了胜利的希望,成为中国人民夺取抗战胜利的重要理论指导和精神力量。《论持久战》也让侵略者清楚地了解到中国的战略意图,但他们却无法找到有效的应对策略。虽然这个案例不是企业战略案例,但对企业战略规划也有启发意义。


03

战略实施,不要一步三回头或不撞南墙不回头,而要三步一回头。

企业战略具有严肃性,做出了战略规划决策,就意味着选定了道路和方向。

如果在战略实施中,一步三回头,来回修订战略规划,甚至频繁拉抽屉,这就太不坚定了,企业会在蹉跎中错过机会,组织会在踌躇中消磨斗志折损信心。

但也不能因为战略的严肃性,认准路后就不管不顾,过度执迷。毕竟,外部环境在不断地发生变化,组织自身状态也在不断地调整。不能对可能出现的问题或变化不管不顾,不愿自我否定,非要走到死胡同不撞南墙不回头。

更好的做法是三步一回头,三边工程(边勘探、边设计、边施工)是常态,是世界的真相。在前行途中,企业需要有意识地定期回顾与评估之前做出的战略规划决策。每走三步,便停下来瞧瞧进展是否符合预期,是否需要做出调整。这样能够及时察觉问题,发现先前没预估到的状况,并采取举措解决。借由定期回顾,也能看到战略实施的进展与成就,从而增强组织信心,更坚定地朝目标迈进。

这方面,很多企业都有不错的实践,他们会进行季度性的经营分析回顾,结合经营分析的结果进行阶段性战略复盘,从而对原有的战略规划做必要的纠偏。

最后,当战略达成时,蓦然回首,你会发现,道路也许比原来设想的要曲折很多,但方向大致正确却坚定,目标已成。企业将用胜利鼓舞胜利,开始启航前往下一个目的地。



最后总结一下,战略规划和战略实施,高管们既要用好高阶技巧,也别忽视基本常识:

  • 不是战略单向决定组织,而是组织和战略互相影响。

  • 战略规划,不能只是高管密谋,而要变成阳谋。

  • 战略实施,不要一步三回头或不撞南墙不回头,而要三步一回头。

如果你所在的企业,也出现“战略规划想得很美,战略实施一干就毁”的现象。不要急着埋怨中基层执行不力,别老给中基层“跌打损伤丸”,请先看看高层是否需要“醒脑再造丸”。

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