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管理部门不要成为公司前进的负担

发布时间:2023-10-07 发布者:企业管理杂志 来源:企业管理杂志 浏览:1377 次

很多公司都有公司总部型的管理部门,这些部门是公司管理体系的重要组成部分,承担了公司内大部分管理体系的建立、优化以及监督的职能,拥有很大一部分权力,如果这些权力应用不当,又因为分工而远离一线场景,就很有可能对于一线形成官僚体系,从而产生很多的内耗。


在华为,从整个企业价值链来说,其劳动成果直接作用于客户的,就是一线,其他就属于机关(总部和后方),华为对于机关的要求一直都比较清晰,这也是为什么华为把总部内部称为机关的直接原因,机关作为公司内部管理的部门,其使命就是有效支撑一线,更好地服务于客户,而很多公司的总部管理机构,在无形的管理中会不自觉的走上官僚主义的道路,这也跟整个公司的管理机制的成熟度有关系的,但是作为总部管理部门,不能为了管理而管理,不能因为自己的需要就增加一线的工作量和影响一线的工作效率,典型的官僚习气的作风主要有以下几种表现。
一、打着管理的要求,随意要求一线提供各种数据和信息
一些总部管理部门由于自己的工作缺乏计划性和规范性,还运用手上的职能权力,动辄向一线部门随意要数据、表格,而且盲目创新,今天是这个要求,明天是那个花样,并要求限期反馈信息,一线疲于应付总部派发的各种内部事务,投入服务客户的时间大大减少。

更为严重的是,总部各个部门内部互相不沟通,不同分管部门用各自的模板,从不同角度来反复收集数据;或者要了信息不做积累,不做提前分析,今天要了,明天换了人,又要重新来过。弄得一线苦不堪言,由此造成谁都想对来自一线的信息进行干预,但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。
还有一种情况是,一些职能部门把握着制度的制定权,有些制度、流程、模板的设计,完全是从制定者自身使用方便省事的角度去设计,而不是从一线部门实际运作的角度去考虑,结果是方便了总部,而苦了一线的使用者。
二、总部管理部门盲目创新,工作没有系统性、继承性
新官上任三把火,而总部的管理部门因为平时没有系统性和继承性,因此每换一个领导,就要折腾一次管理创新,特别是公司整体没有系统性管理的时候,内部容易模块化,各自搞自己的,完全不顾一线的感受,从自己的管理KPI的完成为出发点,典型的各扫门前雪的节奏。

举例来说,很多管理变革工作启动前没有做深入调研,仓猝上马,又在过程中不断打补丁,在老板那里体现的是总部管理部门的快执行力,而苦了一线的执行人员,在这个过程中,增加无数的会议和和各种汇报,产生了大量的需要协调的新增工作,大大降低了工作效率。

三、对程序负责,而不是对事负责,没有对最终客户负责
总部管理部门的一些流程环节人员,工作态度很被动,机械呆板地执行公司制度,缺乏服务心态,不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的,就认为在自己的职责范围外,想都不去想,更不要说做了。“模板不对,重新填”“这事不归我管”,一句话就把一线人员推得团团转,不同流程环节的人形同陌路,根本看不到一种荣辱与共的团队精神。
四、一线感觉总部全是官
一些公司的职级管理体系不严谨,大家都带着经理和主管的字样,其实做的是专业的事情,而总部的“经理”可能就会对一线的人员产生强大的压迫感,这也让很多总部的人员沾染了不好的习气。有些总部工作人员,特别是那些审批、评审环节,牛气冲天,甚至飞扬跋扈。也许按照流程,他可以要求别人这么办,但表情用语很没有修养,服务态度差。总部本身是信息桥,上传下达,沟通要细致、耐心,服务要热情、到位。但实际情况是,有部分总部服务人员(乱打领导旗号、态度生硬,机关成了官僚机构。
总部的管理要改善以上的情况,还是要做出一些根本性的调整和改善的。总部是应该作为一线的后盾存在的,为什么会出现种种问题?根据情况了解分析,主要原因有:组织职能定位不清晰,模糊的部门产生模糊的工作;职业化素养差,工作没有整体规划和有效计划,制造出低效重复性劳动;少数总部人员品德欠缺,把不大的权力,发挥到超大的范围;有些部门人员过剩,所以人为生事,人浮于事。为此我们需要从根本上采取以下措施。
1、切实改进机关作风,以支撑一线为使命
总部对一线的支撑主要有两个方面,一是服务支持,二是监督指导。服务支持一定要有实效,要废除那些不必要的工作内容,切忌形式主义。监督和指导相辅相成,最后要落实到改进上,坚决反对单纯地管、卡、压。
2、要塑造机关“服务一线”的魂,硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。关键是考核
改变单纯总部考一线的做法,反之,一线要定期考核总部,可以是服务满意度调查,调查的结果好坏要直接影响机关及其工作人员的评价。
3、重新审视总部部门设置的合理性,机关要精简
有些部门或流程环节,当初成立时有其背景原因,但现在已时过境迁,可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织的流程化建设的深入,对总部要进行职能归并、分析和整合,按小机关、大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的体系,真正做到职能的合理化,使之成为一个战斗化的组织。
冗员过多不仅不能形成公司内的好风气,相反只会使活力受到削弱。组织调整要以提高人均效益为原则,要精官简政,精简一切可以精简的人与事。对总部工作人员,要坚持末位淘汰制度,服务不到位、经常制造无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立总部人员和一线人员流动轮换机制,精简总部,充实一线,改变“一线干不动就转到总部”的用人思路。总部人员的配备要精干、高效,特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。总部应成为一线的好帮手,成为提高效率的服务部门。
4、提高部门职业化水平,提倡首问负责制,提高服务质量
总部推工作,要深思熟虑,要规范、统一、系统,谋定而动。比如收集信息,总部要统一表格,做到可以一次填写数据,多次、多角度提取信息。改善服务质量,推行首问负责制。一线对本领域的服务需求,总部的任何一人接到后,都应该成为第一责任人,无论该问题是否是自己的分工,都要使该服务申请落实到具体人员或流程上,不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。
5、严格审批,减少盲目创新
任何部门不得随意进行盲目创新。任何新的管理举措,都需要公司批准。
总部的人要不断下沉一线的工作场景,要不断的急一线之所急,想一线之所想,才能更好的服务一线,做出针对性的解决方案,提高管理效率。
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