很多公司都有公司总部型的管理部门，这些部门是公司管理体系的重要组成部分，承担了公司内大部分管理体系的建立、优化以及监督的职能，拥有很大一部分权力，如果这些权力应用不当，又因为分工而远离一线场景，就很有可能对于一线形成官僚体系，从而产生很多的内耗。
在华为，从整个企业价值链来说，其劳动成果直接作用于客户的，就是一线，其他就属于机关（总部和后方），华为对于机关的要求一直都比较清晰，这也是为什么华为把总部内部称为机关的直接原因，机关作为公司内部管理的部门，其使命就是有效支撑一线，更好地服务于客户，而很多公司的总部管理机构，在无形的管理中会不自觉的走上官僚主义的道路，这也跟整个公司的管理机制的成熟度有关系的，但是作为总部管理部门，不能为了管理而管理，不能因为自己的需要就增加一线的工作量和影响一线的工作效率，典型的官僚习气的作风主要有以下几种表现。
一、打着管理的要求，随意要求一线提供各种数据和信息
一些总部管理部门由于自己的工作缺乏计划性和规范性，还运用手上的职能权力，动辄向一线部门随意要数据、表格，而且盲目创新，今天是这个要求，明天是那个花样，并要求限期反馈信息，一线疲于应付总部派发的各种内部事务，投入服务客户的时间大大减少。
更为严重的是，总部各个部门内部互相不沟通，不同分管部门用各自的模板，从不同角度来反复收集数据；或者要了信息不做积累，不做提前分析，今天要了，明天换了人，又要重新来过。弄得一线苦不堪言，由此造成谁都想对来自一线的信息进行干预，但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。
还有一种情况是，一些职能部门把握着制度的制定权，有些制度、流程、模板的设计，完全是从制定者自身使用方便省事的角度去设计，而不是从一线部门实际运作的角度去考虑，结果是方便了总部，而苦了一线的使用者。
二、总部管理部门盲目创新，工作没有系统性、继承性
新官上任三把火，而总部的管理部门因为平时没有系统性和继承性，因此每换一个领导，就要折腾一次管理创新，特别是公司整体没有系统性管理的时候，内部容易模块化，各自搞自己的，完全不顾一线的感受，从自己的管理KPI的完成为出发点，典型的各扫门前雪的节奏。
举例来说，很多管理变革工作启动前没有做深入调研，仓猝上马，又在过程中不断打补丁，在老板那里体现的是总部管理部门的快执行力，而苦了一线的执行人员，在这个过程中，增加无数的会议和和各种汇报，产生了大量的需要协调的新增工作，大大降低了工作效率。
三、对程序负责，而不是对事负责，没有对最终客户负责
总部管理部门的一些流程环节人员，工作态度很被动，机械呆板地执行公司制度，缺乏服务心态，不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的，就认为在自己的职责范围外，想都不去想，更不要说做了。“模板不对，重新填”“这事不归我管”，一句话就把一线人员推得团团转，不同流程环节的人形同陌路，根本看不到一种荣辱与共的团队精神。
四、一线感觉总部全是官
一些公司的职级管理体系不严谨，大家都带着经理和主管的字样，其实做的是专业的事情，而总部的“经理”可能就会对一线的人员产生强大的压迫感，这也让很多总部的人员沾染了不好的习气。有些总部工作人员，特别是那些审批、评审环节，牛气冲天，甚至飞扬跋扈。也许按照流程，他可以要求别人这么办，但表情用语很没有修养，服务态度差。总部本身是信息桥，上传下达，沟通要细致、耐心，服务要热情、到位。但实际情况是，有部分总部服务人员（乱打领导旗号、态度生硬，机关成了官僚机构。
总部的管理要改善以上的情况，还是要做出一些根本性的调整和改善的。总部是应该作为一线的后盾存在的，为什么会出现种种问题？根据情况了解分析，主要原因有：组织职能定位不清晰，模糊的部门产生模糊的工作；职业化素养差，工作没有整体规划和有效计划，制造出低效重复性劳动；少数总部人员品德欠缺，把不大的权力，发挥到超大的范围；有些部门人员过剩，所以人为生事，人浮于事。为此我们需要从根本上采取以下措施。
1、切实改进机关作风，以支撑一线为使命
总部对一线的支撑主要有两个方面，一是服务支持，二是监督指导。服务支持一定要有实效，要废除那些不必要的工作内容，切忌形式主义。监督和指导相辅相成，最后要落实到改进上，坚决反对单纯地管、卡、压。
2、要塑造机关“服务一线”的魂，硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。关键是考核
改变单纯总部考一线的做法，反之，一线要定期考核总部，可以是服务满意度调查，调查的结果好坏要直接影响机关及其工作人员的评价。
3、重新审视总部部门设置的合理性，机关要精简
有些部门或流程环节，当初成立时有其背景原因，但现在已时过境迁，可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织的流程化建设的深入，对总部要进行职能归并、分析和整合，按小机关、大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的体系，真正做到职能的合理化，使之成为一个战斗化的组织。
冗员过多不仅不能形成公司内的好风气，相反只会使活力受到削弱。组织调整要以提高人均效益为原则，要精官简政，精简一切可以精简的人与事。对总部工作人员，要坚持末位淘汰制度，服务不到位、经常制造无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立总部人员和一线人员流动轮换机制，精简总部，充实一线，改变“一线干不动就转到总部”的用人思路。总部人员的配备要精干、高效，特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。总部应成为一线的好帮手，成为提高效率的服务部门。
4、提高部门职业化水平，提倡首问负责制，提高服务质量
总部推工作，要深思熟虑，要规范、统一、系统，谋定而动。比如收集信息，总部要统一表格，做到可以一次填写数据，多次、多角度提取信息。改善服务质量，推行首问负责制。一线对本领域的服务需求，总部的任何一人接到后，都应该成为第一责任人，无论该问题是否是自己的分工，都要使该服务申请落实到具体人员或流程上，不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。
5、严格审批，减少盲目创新
任何部门不得随意进行盲目创新。任何新的管理举措，都需要公司批准。
总部的人要不断下沉一线的工作场景，要不断的急一线之所急，想一线之所想，才能更好的服务一线，做出针对性的解决方案，提高管理效率。
当前位置：管理咨询>企业文化>管理部门不要成为公司前进的负担