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如何解决企业无人可用的难题?

发布时间:2020-06-15 发布者:中人网 来源:中人网 浏览:659 次
如今企业变化较快,人员流动性较高,人才难找也难留,因此很多企业都在做继任计划,来解决企业无人可用的难题。
比如位列世界500强的宝洁、通用电气、IBM、微软等,其中通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。
这些公司通过继任规划的实施,为他们输送了源源不断的人才,对战略实现和业务增长提供了重要保证。
国内的企业像华为、万科、京东等也早都有了完整的继任计划。
继任计划能够确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍,确保管理层的连续性,缩短职位空缺的周期,保持组织的健康发展。

继任计划的四个段位
根据企业建立继任计划的用途和目的,可以分为四个段位:补缺阶段,梯队阶段,蓄水池阶段,平台型阶段。
01补缺阶段
企业最早做继任计划,主要是出于风险考虑。
一旦企业的高管,重点人才等重要角色或岗位有任何变动,比如退休调任离职,业绩太差,或者跟董事会叫板,还有可能突然去世,这时临时找替补很仓促,找到合适的替补又要花很长时间,企业的正常经营会受到很大的影响。
所以最好的方法就是给这些关键岗位提前找好备胎,这个备胎有可能是企业内部的,也有可能是外部的,一旦有人员变动,不管是计划内的还是计划外的变动,企业都可以从容应对,这种叫做人才补缺型继任计划。
这个阶段的继任计划主要是为了防范风险,一般是由董事会或CEO驱动HR去执行。
02梯队阶段
人才梯队阶段不属于补缺型的人才计划,人才梯队的目标向上向下延伸更多,一般会涉及到中层甚至基层的管理岗位。
很多组织规模大的企业都在做这类继任规划,一方面是企业在产业链横向或纵向延伸的时候,需要有人快速上岗;另一方面,有人在离职或调任时,需要有人接任。
如果不建立内部人才梯队,这样的人才或角色很难找到,即使找到也很难胜任,必须是内部培养。
例如华为在人才管理有一个逻辑,就是在做人才梯队时,也会面临有萝卜没有坑的情况,此时就需要组织释放人力资源价值,业务不断突破增值,创造更多新的机会和业务,才能消耗掉组织的人才过剩与冗余,分散权力与欲望,螺旋式互相上升。
如果业务一直没有突破,内部人才就没有机会施展,梯队就会出现问题,两者相互交替。例如GE选择了伊梅尔特,其他两个备胎就离职了。
这个阶段可以分为几个小步骤:只对部分岗位或层级进行人才梯队建设,还有只对部门业务线进行人才梯队,还有只对现有业务线进行上下进行梯队储备,大部分是基于特定的岗位和角色进行储备的。
03蓄水池阶段
企业组织规模发展到一定阶段,新的业务线产生或现有业务线发生人员调整,都需要大量的人才补充。
这时候可能会发现内部的人员上下级直线梯队建设数量不够,或者技能不够,就无法支撑业务空缺,人才要达到纵向、横向流动的目的,就需要组织建立统一的蓄水池型人才库。
换句话说,这时需要组织按照人才画像优选后备人才,根据不同的层级或职种,把相似的岗位放在一个池子里,不管是横向还是纵向,内部各业务条线都可以自由流动,无论哪里需要都可以随时从人才池当中挑选。
在这个阶段,人才池的人员能力素质都是一样的,差异是业务领域不同,需要积累的经验不同而已,可以通过培训和轮岗的方式进行有针对性的培养。
通过这种人才储备方式,可以缓解后备人才匮乏的问题,也打破了各业务线之间的人才壁垒。
这个阶段的继任计划并不是基于某个特定的岗位,而是基于有共性能力的岗位族群或者角色来定,可以根据组织内部的各个业务条线或者各个层级来制定,不管层级和横、纵方向,大部分都是由相关业务部门的负责人来做的,HR协助进行流程的设计和优化。
04平台型阶段
随着组织的发展,大型生态型组织或平台型组织还可能会演变成其他的模式,例如京东、阿里等。
例如京东倡导的竹林生态,联合几十家企业共同发起人才共享平台,就是一种典型的人才继任平台阶段。疫情期间,西贝员工未能上班,把员工借给盒马,也属于平台型阶段。
通常来说,人力计划就是继任计划的基础,决定了继任计划的目标数量和质量,绩效管理和能力管理,为继任计划提供信息输入培训体系,又为继任计划提供实时支持。
继任计划还必须跟岗位管理,职业发展通道,晋升管理做接口,还要动态调整形成联动,否则很多企业要做继任计划了,才发现没有继任岗位的任职要求,或者很久没有更新了;要做继任者盘点了,才发现绩效管理体系无法输出客观绩效依据。


做好继任计划的五个步骤
继任计划关系到人力资源管理系统整合和动态调整的能力,倒逼人力资源相关体系的优化升级。那么如何做好继任计划呢?可以按照以下5个步骤来进行。
1.明确岗位目标
组织把什么样的岗位和角色作为继任目标,需要公司明确战略对组织能力和人才的需求。
如何得到这些信息呢?HR可以通过参与战略计划会或者业务讨论会来获得相关信息,然后跟高管进行讨论,可以通过提前的方式进行信息搜寻。
例如:组织未来的发展方向和挑战是什么?对组织能力的要求是什么?哪些能力是现在具备的?哪些是不具备的?已经具备的组织能力是由哪些岗位或者职能来承担的?目前的人员结构和数量是不是能够承担起来?目前不具备的能力是外部引进还是内部培养的?培养的话要多长时间?哪些技能目前是供不应求的?哪些岗位的人员很难找到?哪些岗位或职能空缺了会对企业造成风险?还有哪些岗位或职能离职率很高但又不可或缺?等问题。
把这些问题提前发送到高管邮箱,让其先行浏览和思考,然后再进行现场讨论和访谈,达成共识。这样HR跟业务部门沟通就会言之有物,不至于都是空对空,没有任何成果。


2.给继任者画像
有了明确的目标岗位,就要尽可能收集与目标岗位相关的所有信息。如果组织已经建立了完善的岗位任职资格体系,就为继任者画像奠定了很好的基础。
除了任职资格标准以外,还可以参考绩效、知识技能、行为要求、特质项目等内容作为条件,还可以参考能力模型。
继任者画像的4个维度:一是基本信息,二是关键经历,三是能力潜质,四是个性特质
做继任者画像还需要3个关键信息:一是目标岗位的工作挑战是什么?二是目标岗位需要什么关键能力三是关键岗位需要哪些个性特质?
上面说的梯队性人才继任计划,都是有目标岗位可循的,到了蓄水池人才继任计划,没有具体的岗位可参考,那该怎么操作呢?
分析的逻辑是一样的,也是基于未来工作的关键场景、关键点、关键经历、以及关键流程来进行分解,找出相应节点的能力和特质的核心环节,做出人才画像。
如何得到这些信息呢?HR可以用专业的咨询访谈技巧和提问方式和业务领导互动沟通,讨论确定。也可以借助红海eHR这类人力资源信息化系统的辅助,直接获得精准的人才画像和人才结构数据。
3.确定继任名单
组织根据继任者候选人的范围,进行继任者人才盘点和评估,结合候选人的数量和质量来确定人数和范围,设定门槛值和条件,哪些人可以进入名单。确定名单可以采用能力评级、绩效评价、潜力测评等方式组合使用。
这里需要了解继任者的基本信息,学历、专业、工作经验、工作经历、人格特质、动机等内容,但是有一点一定不要忽略,就是要与高管进行讨论,达成共识。一方面可以让所有人知道候选人的情况,进行综合评价和判断,另一方面是候选人在工作过程中需要得到其他高管的支持。
形成定期盘点的机制,由相关领导和HR一起开放地分享,通过对候选人的了解进行讨论,最终得出结论,可以形成组织的人才观和人才管理氛围,对营造坦诚对话的氛围非常有价值。


4.制定继任计划
制定继任计划,要建立继任计划档案,列出所有的继任者、每个人的继任准备度和发展计划。把全公司的继任名单放在一起,就是一张清晰的人才地图。
评估相关信息,还有详细的培养计划,可以在人才盘点会的时候讨论确定,也可以在会后由HR与各个相关部门的领导讨论完成。
为了确保继任计划的有效落实,HR最好设计详细的继任流程,包括继任计划的过程跟踪,继任准备度评估,人才盘点会的时间和周期,上任批准,流程、工作交接、责任机制等,人才继任档案也需要动态更新。
许多已经使用红海eHR系统的企业,可以通过“继任者计划”功能查看公司人才地图,掌握部门、岗位、人才储备的饱和度情况,并且可以获取岗位风险预警提醒,有力支撑继任者计划的决策和执行。
5.实施继任计划
HR和业务部门领导需要制定跟踪发展计划,对继任者的准备度和适岗度进行评估,然后对接招聘计划、人才评价和晋升计划等,作为闭环对继任计划进行回顾和总结。



关于继任计划的三大疑问
▷▶继任者名单能公开吗?
继任名单要不要公开,是令很多HR困惑的一个大难题。
其实不是简单的公开或不公开的问题,而是需要根据组织文化环境,选择合适的时间,合适的沟通对象,以及合适的沟通方式。
比如:有一个做高科技企业的HR总监,对待继任规划的沟通很谨慎,有着很细致的沟通计划,分管领导、现任者、HR都会统一沟通语言,借绩效评估反馈或者日常的机会跟继任者沟通,他们不会明确说是继任者,但是让这位员工感受到公司非常重视自己,这其实是一种暗示。
这个公司本身有完整的任职要求,也有清楚的晋升标准,每年都会把这些标准公开给员工,能让员工了解绩效和能力评估的结果。因此公开的不是继任者名单,而是统一的标准和评价结果,让继任者进名单是一件自然发生的事儿。
▷▶继任规划总是推不动?
除了继任名单要不要公开,在继任规划推行的过程中,还会遇到问题。
这里再举一个例子:
有家法国的消费品公司,他们十多年前就制定了全球化战略,那就是要通过一系列的收购兼并,把很多全球品牌和市场纳入囊中。
在国际化的战略要求下,集团HR提出人才多样性的要求,每年也在考评中放上Diversity的指标,但是每年进行人才盘点,各国的高管团队仍是清一色法国男性,这对他们的国际化布局显然是个掣肘。
这家公司是怎么解决“继任规划总是推不动”这个问题的呢?
其实,推不动首先是最高层没有持续地支持。高层意识上比较重视,但是没有行动,到了人员缺位才想起来。
而有远见的CEO不仅会把继任规划放到战略层面考虑,而且会付诸行动。
在这家公司里,新的CEO上任后,就要求各个国家的管理团队和HR做继任规划,三年内女性和非法籍的后备人才要达到相当的数量。
新CEO不遗余力地倡导人才多样性,不仅在集团的大会小会上讲,而且还到全球20多个国家进行巡回讲,全球的人才盘点会一年要开两次,他每次都不会落下。
在他的推动下,各国高管团队和HR也都动起来了,为了完成既定的目标,各个国家HR之间的正式和非正式的沟通非常多,促成了很多的人才跨国互换。
老大亲自抓,不愁推不动。继任规划绝对应该是一把手工程。
▷▶HR如何获得高管的支持?
有时候高管支持力度不够,跟HR如何推动有很大关系。
如果继任规划只是一年一度或者两度的例行活动,没有经常性地制造紧迫感,没有经常性跟业务目标挂钩,那高管们一忙业务上的事儿肯定就忘了。
还有的HR,把继任规划的流程整的实在太复杂,过多的信息和会议,让高管们失去了耐心。
所以,要获得高管支持,一定要跟业务挂钩,要经常提醒,并且简化流程,抓关键点。
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