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通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇留给HR的管理经验

发布时间:2020-03-12 发布者:孙春霞 来源:北方新报 浏览:961 次

北京时间2020年3月2日,通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇逝世,享年84岁。

杰克·韦尔奇生前被誉为“全球第一CEO”“商界传奇”“二十世纪最佳经理人”。20年间,通过其大刀阔斧的改革,通用电气的市值飙升30多倍。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业;他创办的GE克劳顿管理学院诞生了近140位世界五百强CEO。

作为享誉海内外的管理大师,韦尔奇还著有《商业的本质》《赢》等多部著作,给HR们留下了睿智的管理思想。下面就和大家分享杰克·韦尔奇在管理方面的重要经验。


1重视培训,再造克劳顿维尔

韦尔奇非常重视培训工作。

GE内部建有克劳顿学院,1981年接手GE之后,韦尔奇几乎是立刻开展了克劳顿学院的再造工程。他声称,要让克劳顿学院成为“一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。”

韦尔奇在任期间,GE向世界500强输送了100多位CEO,称得上是CEO锻造工厂。阿里前COO关明生,正是GE黄金时代的员工。

对于企业培训工作,韦尔奇坚持应由内部经理而不是外部培训师来做。

他曾说,“我通常要求高层经理加入讲师培训中心,给中低层经理进行培训,而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课,“我会认为他对公司没有太大价值,让他一直呆在这个位子上不提拨。”

与一般管理者对培训的重视只停留在口头上不同,韦尔奇对待培训,可以说是亲力亲为。

韦尔奇就任期间,坚持每年亲自执教至少40个小时,平均每个月一到两次。在他的带领下,公司高层纷纷参与。最后的成效是,学院授课教师中GE各级领导的占比达到85%。

事实上,韦尔奇亲自执教并不是为培训而培训,而是把它当作开展工作的重要方式。

在课堂上,韦尔奇会重点发掘那些真正有潜力的人才,将学院转化成人才的锻造工厂。不仅如此,学员还会主动分享当下面临的困境,通过给予清晰的反馈,能够解决业务实际问题。真正发挥培训的作用。


2群策群力,把培训当作工作

至1988年,每年都会有大约5000名GE员工前往克劳顿学院学习。执教过程中,韦尔奇发现,有些问题每年都会重复出现。他认识到,由于公司庞大,人员众多,很多信息无法完全有效地传达给每个人,这会严重阻碍公司的改革进程。

韦尔奇想到,“为什么不让克劳顿的坦诚氛围出现在公司的每一个地方?”于是,一项新的改革方案,“群策群力”(Work-Out)计划应运而生。

韦尔奇,只有一线员工,才掌握着改善生产力的智慧。“群策群力”计划最初的目的,就是给最一线的员工发言的机会,以消除系统中不必要的工作。

一次典型的“群策群力“会议持续两到三天。经理会在会议开始时到场,提出议题后便离开。在老板不在场的情况下,外部专业人员引导员工充分讨论。最后统一整理向经理反馈。

这项计划取得了预期的成功,这也让GE的高管们深信:距离工作最近的人最了解工作!通过“群策群力”,组织间的沟通变得更加顺畅,员工们看到自己的想法迅速得以实施,也更加愿意贡献自己的智慧。

后来,韦尔奇开始向业务管理团队提出真实的业务问题,这些团队在咨询顾问的帮助下学习新的知识,并且进行必要的调研和分析,最终汇报他们的发现和计划。这时的“群策群力“已经有了行动学习的影子。

曾参与GE“群策群力”项目设计和实施的戴维·尤里奇评论,“群策群力”在GE已经变成“伞状概念”,各种各样的活动、观点和主张都在以它的名义开展。“群策群力”已经成为通用电器DNA的一部分。

可以说,GE的突飞猛进与韦尔奇“群策群力”的成功实施密不可分。


3追求质量,发起六西格玛项目

杰克·韦尔奇在1995年底开始发起六西格玛项目,包括200个项目和强化培训课程;到1996年,规模发展到3000个项目和更多的培训;1997年时,已经发展到6000个项目和越来越多的培训。

《商业周刊》认为,通用电气的六西格玛实施是一个令人诧异的成功,它的实施取得了比韦尔奇最初预想的要多得多的成就。1997年,六西恪玛带来的生产效益达到3.2亿美元,是韦尔奇预想中的目标1.5亿美元的一倍多!韦尔奇自豪地宣称:“六西格玛像野火一样在公司中蔓延扩张,它正改变所有的事物。”

韦尔奇要求通用电气的每位员工都要对质量高度敏感,他称之为“质量精神病,公司投资了上亿美元用于培训员工,以便把他们培训成为大黑带员工、黑带员工和绿带员工。这些培训出的技术骨干将和他们的团队一起为公司的质量和过程改进做出贡献。

据《商业周刊》报导,通用电气在实施六西格玛项目三年后,就将产品质量的西格玛水平从三西格玛提高到了四西格玛,而这种四西格玛水平和六西格玛水平之间的差距,正使得公司每年为其低效率和低生产率付出80--120亿美元的费用。


4活力曲线,实施末位淘汰制

1981年,当韦尔奇接管GE时,“战略业务部门”已经超过150个。韦尔奇认为,GE组织动脉的阻塞已经威胁到它的生存。

他开始对每个业务部门进行灵魂拷问,“你的在同类市场是不是数一数二?”如果不是,这个部门就会面临“整顿、出售或者关闭”。

韦尔奇大刀阔斧地改革一一卖掉一些业务,砍掉一些部门,以及裁掉很多员工。其间,约20万人离开GE。杰克·韦尔奇也因此获称“中子弹杰克”——把人干掉而又让建筑物毫发无损的人肉炸弹。

这就是韦尔奇在变革初期提出的“数一数二”原则,对GE的快速发展产生了重要影响。20世纪80年代末,当变革的浓烟消散之时,GE的业务部门已经减少到13个,每个在市场是都是数一数二。

这一原则同样体现在韦尔奇的用人策略上。韦尔奇最早提出“强制分布”的概念,他将分布曲线称之为“活力曲线”。对前20%“数一数二”的人才,组织会有一定资源倾斜。而最后10%的员工,将遭淘汰。

韦尔奇认为,一个组织要保持活力就必须不断地更新换代,淘汰末位的10%,也是不让他们蹉跎岁月,可以尽快找到更适合自己的机会


有人问杰克·韦尔奇,你有很多绰号,最想在自己墓碑上看到哪个名字?

韦尔奇说,“我从没想过我的墓碑上要写什么。我想可能是:‘人民的杰克’。我的工作就是花时间和别人在一起。这是世界上最伟大的工作。”“我喜欢人们,认识我的人通常喜欢我,和我一起工作的人也喜欢我。所以,就叫‘人民的杰克’吧。“


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